Les affrontements sur le marché français du GPL

Les affrontements sur le marché français du GPL

 

 

 

Le 2 juillet 2014, TOTAL annonçait entrer en négociation exclusive avec le groupe américain UGI* (ANTARGAZ en France), après avoir reçu de ce dernier une offre ferme pour l’acquisition de 100 % de sa filiale de commercialisation de gaz de pétrole liquéfié (GPL), TOTALGAZ. Cette décision intervenait après plusieurs mois d’affrontement des principaux acteurs du marché français du GPL (Gaz de pétrole liquéfiés), dans le cadre d’un appel d’offre organisé par le cabinet MAZARS,

Le 18 mai 2015, l’Autorité française de la concurrence précisait enfin avoir autorisé, sous conditions, la cession du français TOTALGAZ à l’américain UGI. Cependant, elle précisait que « pour prévenir les atteintes à la concurrence », UGI devrait toutefois « céder sa participation au capital de plusieurs dépôts d’importation et de stockage de GPL ». Elle observait par ailleurs que « les distributeurs de GPL concurrents ne seront pas en mesure d’exercer une pression concurrentielle suffisante pour contraindre le comportement de la nouvelle entité, notamment en termes de prix« .

Nuance officielle « subtile » qui pourtant exprimée ainsi, tout particulièrement sur un marché oligopolistique comme l’est celui du GPL en France, donnerait toute raison à l’autorité de la concurrence de bloquer purement et simplement un tel rapprochement hégémonique. Quelles sont donc les raisons qui ont poussées les autorités françaises à accepter ce qui parait, de prime abord, inacceptable ? Quelle stratégie « gagnante » le groupe américain UGI a-t-il adopté pour acquérir le français TOTALGAZ « à la barbe » de ses concurrents européens ?

 

Un marché compliqué

Ces dix dernières années, le marché du gaz propane en France (le marché des « propaniers » dans le jargon des acteurs principaux) a connu une concentration forte, certains fournisseurs, plus petits, ayant été rachetés par les principaux propaniers. Par exemple, REPSOL, filiale du groupe hispano-argentin Repsol YPF a été acquise par le groupe TOTAL en 2011. La société Primagaz a repris les activités de la société ACTIGAZ en 2013. BUTAGAZ a racheté GAZ EUROPEEN en 2015.

Le marché du gaz propane en France peut ainsi être caractérisé de situation oligopolistique : un faible nombre d’offreurs pour un grand nombre de demandeurs.

Il s’agit d’un marché très concurrentiel, arrivé à maturité en France, sans réelles perspectives de croissance. « En dix ans, 35 % des volumes ont disparu », note Joël Pédessac, directeur général du Comité français du butane et du propane.

En préambule à toute analyse il faut savoir que la valorisation du marché français du GPL, en 2014-15, était environ de 4 milliards d’euros, répartis de manière « non linéaire » entre quatre « grands acteurs historiques » : BUTAGAZ (groupe DCC irlandais) 40% de « Parts De Marché », TOTALGAZ (groupe TOTAL français) 20% de « PDM », ANTARGAZ (groupe UGI américain) 20% de « PDM » et PRIMAGAZ (groupe SHV hollandais) 19% de PDM, aux côtés d’un autre opérateur français Rubis, bien plus modeste, présent via sa marque VITOGAZ. Ce marché très concurrentiel, est arrivé à maturité en 1973 sur ses activités historiques de distribution de bouteilles et de citernes de gaz en France, sans réelles perspectives de croissance pour ses dernières. Face à ce constat simple, ce marché a connu ces dernières années des stratégies de croissance externes majeures. « En dix ans, 35 % des volumes ont disparu ! », notait Joël Pédessac, directeur général du CFBP (le Centre Français du Butane et du Propane).

Il faut également comprendre la stratégie à long terme d’ANTARGAZ derrière cette acquisition majeure. Soit, en synthèse, obtenir pour 400 à 450 millions d’euros (le montant exact est resté secret à ce jour), les 20% de « PDM » de Totalgaz, pour, qu’une fois associés à ses propres 20%, devenir coleader du marché « du propane » avec la société BUTAGAZ.

A noter que la somme concédée à l’achat valorisait tout de même la société « TZ » (pour TOTALGAZ selon le jargon économique consacré pour ce marché) entre 4 et 5 fois son résultat brut d’exploitation qui était de 90 millions d’euros en 2014 (pour une marge brute de 300 millions d’euros et un chiffre d’affaires de 1 milliard d’euros). « Les transactions dans le secteur étaient plutôt réalisées à des multiples compris entre 3 et 5 », notait encore Joel Pedessac.

 

La politique de désengagement de TOTAL du propane français ses conséquences

Si l’autorité de la concurrence a autorisé ce rapprochement entre ANTARAGAZ et TOTALGAZ, il faut tout d’abord souligner que pour Total, qui fait autorité sur le marché français, il s’agissait surtout de se désengager d’un secteur qu’il ne considérait plus dans son cœur de métier et où il ne souhaitait plus investir. « Adosser TOTALGAZ à un partenaire industriel de renom lui donne les moyens de poursuivre son développement industriel et commercial « , déclarait Philippe Boisseau en mai 2015, le directeur général de la branche marketing & services de Total.

L’autorité de la concurrence aurait-elle ainsi considéré, en priorité, le maintien des emplois sur le sol français à défaut de pouvoir conserver un champion français sur ce secteur ? En tout état de cause, ce que l’on peut constater aujourd’hui en 2017, soit deux ans après le rachat définitif par « AZ » de « TZ », créant au passage la société FINAGAZ (TOTAL ayant récupéré son nom commercial), le nouveau « triumvirat » composé de BUTAGAZ (40% de PDM), ANTARGAZ-FINAGAZ (40% de PDM) et PRIMAGAZ (19% de PDM) a su trouver un nouvel équilibre, l’influence des uns compensant au final celle des autres (mais jusqu’à quand ?).

Dans ce contexte de marges et bénéfices confortables (cf. résultats financiers de TZ ci-dessus) associés à une tendance « de fond » de récession des volumes, les investissements de R&D ne semblent plus être la priorité des acteurs principaux au bénéfice de stratégies « d’alliance et d’acquisition ».

L’autorité de la concurrence française en ayant conscience, se serait-elle attachée en priorité à prendre des décisions « pragmatiques » plutôt que « politiques » ? En tout cas, cette stratégie s’est avérée payante jusqu’à maintenant, puisque, deux ans après, force est de constater qu’il n’y a pas eu de plan social officiel et que, BUTAGAZ ; le coleader, a racheté en 2015-2016 la société GAZ EUROPEEN, spécialisée dans la distribution « de gaz naturel canalisé », pour la développer et accroître par la même occasion son portefeuille d’activités. BUTAGAZ initiant en cela la première réelle diversification d’un propanier sur le marché français sur un segment dit de « distribution canalisée de gaz naturel », activité jusqu’alors quasi hégémonique du géant ENGIE. D’aucuns pourraient arguer que tous les propaniers, face à une menace de disparition à moyen terme, devraient logiquement également anticiper une baisse de leurs chiffres d’affaires respectifs et ainsi diversifier leurs portefeuilles d’activités dès que possible. Force est de constater que les évolutions se font « par bonds successifs », non pas de manière continue, mais se font néanmoins. Par exemple, PRIMAGAZ semble s’être focalisé sur le GNL comme activité de diversification, misant en cela probablement sur la récente volonté des pouvoirs publics de développer ce carburant alternatif, bien moins polluant que « l’antique » diesel, notamment pour les logisticiens dits « longs courriers ».

 

La « clairvoyance » de l’américain UGI

Bénéficiant de fortes positions aux Etats-Unis, le groupe américain UGI mène depuis quinze ans une stratégie volontariste d’implantation en Europe. Il a en effet d’abord pris le contrôle d’ANTARGAZ ex-filiale d’Elf dans le GPL (gaz de pétrole liquéfié), en 2004, lorsque Total a dû s’en séparer à la suite de sa fusion avec le groupe Elf, et a développé par la suite ses positions au Benelux. UGI est également présent en Europe de l’Est via sa marque Flaga et au Royaume-Uni via sa société AVANTIGAS. UGI a donc clairement une stratégie d’expansion européenne de long terme.

Deuxième acquisition majeure pour le groupe UGI sur le territoire français, soumise à l’approbation des autorités antitrust, le rachat de TOTALAGAZ en 2014-2015 fit ainsi l’objet d’une procédure classique dite « d’information-consultation » des représentants du personnel. Les 750 salariés français de cette dernière, bien connus pour être particulièrement vigilants au maintien de leurs salaires, primes, et divers avantages sociaux, réagirent « sans surprise », très mal. « Les salariés se sentent trahis par le groupe Total. Ils n’ont pas confiance et sont très inquiets sur leur avenir au-delà de la période de trois ans, concernée par l’accord d’entreprise « , avance alors une source syndicale à l’issue d’un comité central extraordinaire en juillet 2014. Cette information qui fut apparemment totalement sous-estimée par l’ensemble des acteurs engagés dans l’appel d’offre, pèsera lourd dans l’issue de ce dernier. Ainsi, par le biais d’une analyse dite « d’intelligence économique », prônant l’emploi de méthodes de recherche pour concaténer l’ensemble des informations et la réalisation de cartographies, des cadres entrainés auraient-ils pu rapidement souligner l’aversion aux « remous » sociaux de la direction de TOTAL, encore sous influence de traumas psychologique passés comme « l’échouage de l’ERIKA » ou encore des vives critiques pour les profits « conséquents » dégagés par le groupe, dans un contexte de crise économique « larvée » héritée du « krach boursier » de 2008.

En effet, dans les « non-dits » par la direction de TOTAL supervisant alors cet appel d’offre, il fallait comprendre que rien n’avait plus d’importance à leurs yeux que de ne surtout pas faire à nouveau la une et les « headlines » des journaux français et internationaux.

Ainsi, une stratégie qui se voudrait gagnante dans le dossier de rachat de TOTALAGAZ, pouvait-elle alors se contenter d’un engagement à ne pas organiser de plan social pendant trois ans (plus exactement : pendant trois ans, pas de licenciement économique et possibilité de retour chez Total pour 20 personnes par an).

Forts de leur « clairvoyance », les dirigeants américains d’UGI étaient volontiers prêts à attendre trois ans. Ils se sont donc offerts le luxe, avec une offre de rachat basique indexée sur la simple valeur/marché, de remporter l’offre à la barbe de leurs concurrents, sans avoir à surenchérir ni à être les plus offrants.

 

 

 

Jérôme Janin