La polémique sur le bien-être au travail

La polémique sur le bien-être au travail

 

Selon plusieurs études scientifiques, un salarié heureux au travail serait plus rentable que son homologue moins satisfait ; l’idéal des salariés se limiterait-il à ce raccourci productiviste que certains dirigeants ont adopté rapidement en nommant des « Chief Happiness Officer » dont la mission est de mettre en place cette stratégie du bonheur dans leur organisation.

 

Qu’est-ce que le bien-être au travail ?

Le bien-être au travail est un facteur clivant entre les salariés satisfaits de leur situation professionnelle et ceux qui redoutent d’aller au travail le matin. Cette sensation ne s’explique pas aussi simplement ; tout est question de perception de chaque individu, à un moment donné de sa vie dans un contexte particulier. Certains seront plus attachés aux responsabilités qui leur sont confiées ou aux relations avec leurs collègues quand d’autres se focaliseront sur leur rémunération. Cette notion de bien-être est avant tout basée sur le ressenti des individus face aux situations du quotidien. Ainsi, la stratégie à la mode qui consiste à mettre à disposition des accessoires de divertissements ou un coach sportif, façon start-up de la Silicon Valley, pour croire que les salariés seront plus joyeux n’est pas la mieux adaptée pour permettre l’épanouissement des individus. Le rôle des managers est plutôt de réussir à fédérer l’ensemble de leurs collaborateurs au sein de l’organisation en adaptant la stratégie aux attentes de chacun. Les critères d’insatisfaction exprimés par les salariés sont une source de leviers d’actions pour les managers ; la reconnaissance, l’autonomie et les relations  en sont les principaux critères selon le « Baromètre National du Bonheur au Travail ».

 

Remettre l’humain au cœur des organisations

Encore faut-il que les entreprises soient en mesure d’intégrer dans leur système une logique de prise en compte des critères de satisfaction de leur personnel. Diriger, c’est donner du sens au travail de chacun. Dans « La beauté du travail ouvrier chez Simone WEIL », Alexandre MASSIPE, met en avant la manière dont cette dernière considérait le travail ; « tantôt libérateur, tantôt asservissant, il s’agit d’évaluer les conditions par lesquelles l’homme au travail est en mesure de saisir la finalité de son œuvre ». L’Homme a besoin de sens ; depuis la préhistoire, il a besoin de comprendre son environnement pour y survivre, s’y adapter et s’y développer. Or, dans les entreprises, les environnement changeants et incertains entraînent une perte de sens.

Donner du sens au travail regroupe plusieurs notions dont les définitions du dictionnaire Larousse peuvent nous éclairer.  Il faut y voir toute une intelligence managériale pour intégrer ces différents domaines dans l’écosystème de l’entreprise :

  • la compréhension des tâches à accomplir par chacun,
  • l’utilité des missions à la contribution globale,
  • la reconnaissance, l’inventivité et le courage,
  • une culture et des valeurs d’entreprise,
  • une dimension éthique.

Donner la certitude à ses collaborateurs d’accomplir une œuvre utile protège des frustrations et des contraintes du métier. Et l’argent dans tout ça. La motivation ne vient pas que de l’argent. L’importance de donner du sens au travail permet d’apporter de la satisfaction aux salariés et pas uniquement sous forme de rémunération. La considération, la reconnaissance sont autant de facteurs gratifiants pour le salarié. Le simple raisonnement économique ne suffit pas à créer du bien-être.

Le sens du travail regroupe trois dimensions : celle du faire, de l’avoir et de l’être. Cependant, au-delà de la dimension collective impulsée par les organisations, le rôle du manager est plutôt de rechercher l’équilibre permanent pour permettre à chacun de ses collaborateurs de trouver du sens dans ses missions.

 

Les leçons à tirer du management dans les Forces Spéciales

Ce sont ces principes de management qui prévalent au sein des Forces Spéciales françaises qui donnent toute la puissance du management de ces troupes d’élite ; la responsabilité, la liberté et la solidarité.

  • La « responsabilité » confiée à chacun des opérateurs pour les tâches qu’il doit accomplir. Cela permet d’élever le niveau d’autonomie dans les équipes, facteur clé de succès pour opérer dans des environnements complexes et évolutifs, favorisant la perpétuelle recherche d’adaptation.
  • La « liberté », va de paire avec la Responsabilité ; la définition du mode opératoire est laissée au libre arbitrage des équipes, dans un cadre donné, dans le seul but de remplir la mission.
  • La « solidarité » levier de performance, est un ciment indispensable des équipiers.

Pourquoi ne pas essayer de transposer ces principes dans le monde de l’entreprise ?

La confiance que l’on accorde à ses collaborateurs se matérialise dans l’autonomie accordée, dans les respects des engagements mutuels, au travers des demandes de soutien et le partage des difficultés rencontrés durant un projet.  Donner le sens et l’esprit est suffisant pour laisser l’autonomie aux échelons ad-hoc de choisir le dispositif adapté à la réussite de la mission ou du projet. Le top management doit expliciter sa vision, définir les objectifs et laisser les collaborateurs proposer les plans d’actions appropriés, puis valider les options retenues, plutôt que d’imposer des méthodes inappropriées aux opérationnels.

Développer l’esprit d’entraide au sein des équipes de l’entreprise est essentiel pour renforcer l’organisation. La réussite de l’une permet la progression des autres. L’efficacité de chacune d’entre elles contribue au succès collectif de l’entreprise. De tels dispositifs, que l’on pourrait appeler de vision partagée, ou collaboratifs, demandent aux dirigeants d’adopter de nouvelles postures stratégiques. Il ne suffit plus de piloter économiquement une entreprise, mais plutôt de se mettre en capacité de partager pour pouvoir adapter les organisations aux environnements mouvants et incertains.

 

Les enjeux RH des années à venir

L’avenir des entreprises selon les modèles dits agiles se construit dès aujourd’hui au travers la réflexion sur les tendances RH des années à venir, à savoir : garder les talents, intégration les nouvelles générations dans le monde de l’entreprise, maintenir dans l’emploi des seniors et assurer l’employabilité du personnel.

Manque de reconnaissance, d’intérêt ou de perspectives d’évolution, voilà les principales raisons qui poussent les talents à quitter les entreprises. L’enjeu pour les services de ressources humaines est de connaître les éléments de satisfaction indispensables pour conserver les collaborateurs à potentiel, dont l’entreprise aura besoin. Quoi de plus déroutant de voir partir un salarié à fort potentiel ! L’enjeu est la capacité des managers à capitaliser sur les points forts de chacun et de mettre de côté les plans de carrière imposés. Les compétences transverses des salariés sont encore trop souvent négligées. L’équilibre vie professionnelle et vie privée devient un critère primordial de stabilité.

Avec l’arrivée sur le monde du travail des nouvelles générations, les entreprises doivent revoir leur stratégie d’accroche afin d’attirer les nouveaux talents. Ces derniers privilégient la qualité de vie au travail et l’équilibre vie professionnelle – vie privée. Habitués au zapping, ils n’hésitent pas à changer d’entreprise, même quand tout va bien pour eux.

Les entreprises redécouvrent les atouts des seniors pour leur organisation. En effet, même si l’âge reste un vecteur de préjugés pour les employeurs, les seniors présentent des avantages non négligeables, liés à l’expérience, l’autonomie, l’expertise, la capacité de recul et d’analyse de risque. De plus, dans un contexte d’évolution permanente des structures, ils apportent une forme de stabilité pour l’intégration et la diffusion de la culture de l’entreprise aux nouveaux arrivants. Le contexte de marché du travail difficile pour les séniors leur impose également une fidélité plus grande envers l’entreprise. L’enjeu est de permettre le départ des seniors de façon progressive, intégrant la transmission du patrimoine de l’entreprise et les besoins ou envies de retraite du salarié.

Dernier point, lié au précédent, le maintien des salariés dans l’emploi, à l’approche de la retraite, mais aussi pour ceux souffrant d’un handicap. Là encore, des dispositifs d’accompagnement, de mise à niveau des infrastructures amène les entreprises à adapter leurs organisations pour conserver les compétences dans l’entreprise. Comme évoqué ci-dessus, de nombreux stéréotypes restent à casser pour adapter les organisations aux enjeux de demain. Celles-ci doivent revoir leur modèle économique pour anticiper sur l’avenir. A moins qu’elles y soient obligées par la règlementation.

 

La RSE, un avantage concurrentiel pour les entreprises françaises

La RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) réunit l’ensemble des engagements mis en œuvre par les entreprises pour respecter les principes de développement durable sur les aspects économiques, sociaux et environnementaux. Pour les entreprises, les enjeux du développement durable sont très larges ; ils couvrent aussi bien la consommation d’énergie, de CO2 ou d’eau que l’équité des rémunérations, le développement économique et social, le bien-être au travail ou l’engagement des salariés. Ainsi, l’entreprise joue un rôle de premier ordre vis-à-vis de ses salariés et de la société dans son ensemble.

La démarche de RSE est basée sur le dialogue entre les parties prenantes pour identifier les attendues de chacun afin de co-construire sa stratégie. Le fait de mieux considérer les employés dans l’entreprise a un impact sur le sens que chacun attribue à son travail, donc sur son bien-être, sa motivation et sa productivité. Pour le dirigeant, la RSE est un outil intéressant pour donner une vision à son entreprise.

En termes de processus, la RSE prépare la mise en conformité avec la réglementation, la norme ISO 26000 ; celle-ci protège les ressources de l’entreprise (matières premières, énergie, compétences). Ainsi, en se conformant à cette réglementation, les entreprises mettent en avant leur développement éco-responsable, qui leur permet de se positionner en avant de la concurrence sur les marchés de demain. Cet avantage concurrentiel apporte une influence positive sur la réputation de l’entreprise, d’où la possibilité de conquérir de nouveaux marchés et d’assurer son développement économique.

Le sujet du bien-être au travail est vaste car il dépend tout autant de l’entreprise que du salarié. Un dialogue permanent, constructif, honnête et profond, au sein des organisations constitue le meilleur moyen d’assurer la satisfaction des besoins des salariés, sans pour autant entraver les capacités stratégiques des entreprises. Néanmoins, c’est aussi à chacun des salariés de se prendre en main pour se maintenir au niveau attendu et d’anticiper sur son employabilité. Une enquête Robert HALF d’avril 2016 estime que 40 % des métiers d’aujourd’hui auront disparu d’ici 20 ans. Comment travaillerons-nous en 2030 ? Intelligence artificielle, télétravail, réalité augmentée, nouvelles méthodes de management, robotisation, … à nous d’inventer le travail de demain !

 

Olivier Pichot